Se ne sono accorti persino loro (Mckinsey)

 

Una finestra unica di opportunità Chris Bradley (senior partner in McKinsey’s Sydney office), Martin Hirt (senior partner in the Taipei office), Sara Hudson (partner in the London office), Nicholas Northcote (director of strategy and corporate finance in the Brussels office), and Sven Smit (senior partner in the Amsterdam office).

La crisi diCOVID-19 ha intensificato le tendenze esistenti, ampliando il divario tra quelli in cima e in fondo alla curva di potenza del profitto economico. Le linee di faglia tra industrie e modelli di business che avevamo già compreso intellettualmente prima della crisi COVID-19 sono ora diventate delle gigantesche fenditure, che separano la vecchia realtà dalla nuova. Come un terremoto produce un improvviso rilascio di forza repressa, lo shock economico scatenato dalla pandemia ha accelerato e intensificato le tendenze già in atto. Il risultato è un drammatico allargamento del divario tra chi sta in alto e chi sta in basso nella curva di potenza del profitto economico – i vincitori e i perdenti nella corsa globale alle prestazioni delle imprese.

Insieme al ritmo accelerato del cambiamento, tuttavia, si presenta un’opportunità unica per sbloccare grandi mosse strategiche. La nostra ricerca ha rilevato che le aziende che hanno perseguito con perseveranza grandi mosse strategiche, in ogni fase del ciclo economico, hanno aumentato le loro probabilità di superare i loro pari. Gran parte dell’inerzia organizzativa che di solito ostacola lo sblocco di queste grandi mosse è ormai scomparsa, poiché la crisi ha reso obsoleti i budget e gli obiettivi personali che rendono tali mosse così difficili da raggiungere.
Attenzione al divario
Per capire come la crisi di COVID-19 stia spostando i pool di profitto, abbiamo utilizzato i cambiamenti nella capitalizzazione di mercato per calcolare il profitto economico a lungo termine implicito nel mercato per le maggiori aziende a livello globale. Mentre resta aperta la questione se i prezzi delle azioni siano un giusto riflesso della nostra nuova realtà, non siamo così interessati ai livelli complessivi di capitalizzazione di mercato come ai modelli che emergono tra le aziende e i settori. E questi modelli sono significativi, coerenti tra i diversi periodi di misurazione e con l’esperienza dei nostri clienti, e molto diversi da quelli che abbiamo visto durante la crisi finanziaria globale del 2008-09.
La nostra analisi rivela che il divario nel profitto economico tra i migliori performer aziendali e tutti gli altri si è ampliato notevolmente. In effetti, la crisi ha accelerato una tendenza già presente. Tra il dicembre 2018 e il maggio 2020, il quintile superiore delle aziende ha fatto crescere il suo profitto economico annuale totale di mercato di 335 miliardi di dollari, mentre le aziende del quintile inferiore hanno perso una cifra sbalorditiva di 303 miliardi di dollari. E mentre i numeri specifici possono fluttuare di giorno in giorno, il trend più ampio è inconfondibile: si sta aprendo un divario che si sta rapidamente espandendo. Questo è uno schema che è evidente dal 2010. Ora la pandemia COVID-19 lo sta spingendo a livelli completamente nuovi.
Cosa spinge questa voragine che si allarga? Finora non stiamo assistendo a un grande rimescolamento di industrie e aziende lungo la curva di potenza come è avvenuto durante la crisi finanziaria globale, quando le aziende dei settori dell’elettronica, dell’energia e dei servizi finanziari sono cadute dai loro picchi storici. Piuttosto, le industrie e le aziende che sono partite in cima alla curva prima di questa crisi si stanno dimostrando resistenti, mentre quelle che erano in fondo stanno accumulando le perdite maggiori.
Questa maggiore dispersione è visibile sia all’interno che all’esterno delle industrie. I settori che erano in cima alla curva prima della crisi, come i prodotti farmaceutici e i semiconduttori, sembrano essere in vantaggio rispetto ai settori meno redditizi che erano partiti dal basso, come le banche e le utilities. Infatti, le sei industrie più redditizie hanno aggiunto 275 miliardi di dollari all’anno al loro previsto pool di profitto economico, mentre le sei più basse hanno perso 373 miliardi di dollari.
Anche la dispersione delle prestazioni all’interno delle industrie si sta ampliando. Infatti, in 18 dei 23 settori che abbiamo studiato, le aziende che erano nei quintili superiori dei loro settori prima della crisi stanno superando i loro colleghi che erano nei quintili inferiori in misura ancora maggiore rispetto a prima.
Sarebbe facile ipotizzare che il divario crescente tra i quintili superiori e inferiori sia dovuto semplicemente alla natura di questa pandemia e ai conseguenti spostamenti della domanda. Anche se questo ha avuto un ruolo importante, non è la storia completa. Quello che stiamo vedendo è una grande accelerazione delle tendenze che esistevano prima della crisi. Ad esempio, il volume delle consegne online è aumentato in otto settimane della stessa quantità che ha avuto nell’intero decennio precedente. La telemedicina ha registrato una crescita decuplicata degli abbonati in soli 15 giorni. Modelli di accelerazione simili si possono vedere nell’educazione online, nel nearshoring e nel lavoro a distanza, per citare solo alcuni settori. Tutte queste tendenze erano chiare prima della crisi e ne sono state amplificate.
I dati di settore supportano questa visione. In misura notevole, le industrie che prima della crisi stavano sperimentando un calo del profitto economico, hanno subito un calo ancora maggiore a causa della crisi, mentre quelle che stavano aumentando il loro profitto hanno visto guadagni fuori misura.
Le aziende con modelli di business resilienti e pronti per il futuro, posizionati per cavalcare queste tendenze, si sono allontanate ulteriormente dai loro colleghi del settore, mentre quelle con modelli di business ereditati dal passato sono, per la maggior parte, più indietro. Ad esempio, le aziende del settore dei media con servizi di streaming hanno superato i loro tradizionali concorrenti satellitari e i fornitori di kit per pasti hanno beneficiato di una tendenza accelerata verso una sana cucina casalinga. Esempi si possono trovare in molti altri settori. Durante una recente chiamata trimestrale sui guadagni, il CEO di Microsoft, Satya Nadella, ha detto: “Abbiamo visto due anni di trasformazione digitale in due mesi”. Il trimestre è il nuovo anno, e il più veloce vincerà.

Una finestra di opportunità unica
In molte sale strategiche, l’ego e i pregiudizi cognitivi maligni, creano un’inerzia che ostacola le organizzazioni che si impegnano in grandi mosse. In tempi di crisi, tuttavia, i leader sono spesso in modalità di comando militare e i budget pre-crisi sono diventati obsoleti. Le risorse sono più facili da riassegnare quando nessuno deve essere convinto della necessità di una risposta rapida e gli obiettivi individuali fissati prima della crisi non sono più validi. Pensatelo come un grande “scongelamento”. Come ci ha detto un CFO sullo spostamento delle risorse negli ultimi mesi, “Quello che pensavo non sarebbe mai stato possibile, ora posso farlo in due settimane”.
Chiaramente, la crisi sta colpendo settori e aziende in modi molto diversi. Alcune aziende stanno ottenendo i migliori risultati nella loro storia aziendale, mentre altre sono sull’orlo del fallimento. La maggior parte di esse si trova a metà strada. Qual è la finestra di opportunità unica che questa grande accelerazione presenta per il vostro business in particolare?
Qual è la finestra di opportunità unica che questa grande accelerazione presenta per la vostra azienda in particolare?
Il quintile superiore. Per le aziende nel quintile superiore del profitto economico e per quelle che prosperano sui megatrend accelerati dalla crisi, questa potrebbe essere l’opportunità di una vita – e molti la stanno cogliendo. I produttori di alcuni prodotti per l’igiene stanno espandendo in modo aggressivo la capacità produttiva per il prossimo anno. Le aziende farmaceutiche stanno reinventando i loro sistemi di gestione della produzione e dei regolamenti per far fronte all’impennata della domanda. Gli attori dell’alta tecnologia stanno acquisendo gli elementi mancanti dei loro futuri ecosistemi. I leader dell’e-commerce stanno dando il via a una massiccia spesa per infrastrutture, capacità e persino per l’espansione del portafoglio di marchi. Se la vostra azienda si trova in questa posizione di forza, come pensate di utilizzare il vostro slancio per estendere la vostra leadership?
In mezzo. Per le aziende con prestazioni mediocri, questa è una chiamata all’azione. Potete utilizzare lo sblocco della vostra organizzazione e delle sue risorse per lanciarvi in nuove tendenze, battendo le probabilità di arrivare in cima alla curva di potenza? Vediamo le aziende in questa posizione riallocare le risorse in modo aggressivo verso nuovi business in crescita. Ad esempio, alcune stanno dando il via libera ai grandi programmi di trasformazione digitale e analitica sui erano state più lente a impegnarsi nelle condizioni pre-pandemiche. Mai lasciare che una crisi vada sprecata! Se la vostra azienda si trova nel bel mezzo della curva di performance, come evitare di rimanervi bloccati?
Il quintile inferiore. Per le aziende che si trovano nel quintile inferiore per profitto economico o in industrie che devono affrontare venti contrari secolari, è imperativo evitare di perdere ulteriore terreno e iniziare a ricostruire lo slancio. La vostra posizione di partenza dovrebbe incoraggiarvi ad essere audaci. Potrebbe essere necessaria una radicale ristrutturazione del portafoglio o dell’industria per consentirvi di colmare il crescente divario rispetto ai top performer. Anche con i valori di mercato in calo, questo potrebbe essere il momento giusto per cedere parti non strategiche del business. Le aziende che hanno sovraperformato nella crisi finanziaria del 2008-09 hanno ceduto le attività con prestazioni inferiori del 10% più velocemente dei loro colleghi. Gli acquirenti desiderosi di un buon affare ci sono, e se i fondi liberati vengono utilizzati per riposizionare un’azienda verso opportunità di crescita, i ritorni di tali mosse strategiche potrebbero superare i minori proventi di una dismissione. Siete realistici sugli scenari negativi di questa crisi e sulla capacità del vostro modello di business di competere nel prossimo normale? Avete un piano per evitare di essere trascinati ulteriormente nella spirale negativa? Come ricostituirete il vostro slancio?
Il vostro processo decisionale e la vostra esecuzione saranno probabilmente ostacolati dagli alti livelli di incertezza ancora presenti intorno alla situazione del virus, ma l’attesa di chiarezza potrebbe avere un costo elevato: la nostra precedente ricerca sulla resilienza aziendale dimostra chiaramente che le aziende che si muovono all’inizio di una crisi per avere un vantaggio sui concorrenti spesso mantengono questo vantaggio per anni a venire. Come è avvenuto per tenere sotto controllo l’epidemia di virus, il tempo è essenziale, e richiede ai leader aziendali di agire ora per anticipare la grande accelerazione delle tendenze già in atto.
La creazione di un team di pianificazione può essere d’aiuto. Affidate a questo piccolo gruppo di performers di alto livello il compito di plasmare piani ricchi di opzioni che siano testati in base a molteplici scenari. Questo vi darà la sicurezza di sapere quali sono le mosse realmente “senza rimpianti” e la comprensione di dove è necessario tenere aperte le opzioni. Poi, una volta sviluppato un robusto portafoglio di mosse, potrete evolvere dinamicamente la vostra strategia man mano che ne imparerete di più.
Per molti versi, siamo solo nelle prime fasi della ricaduta economica della pandemia COVID-19. Alcune aziende potrebbero trovarsi in una posizione di forza, mentre altre affronteranno tempi difficili. Indipendentemente dal vostro contesto, data la velocità con cui questa crisi si sta sviluppando e la grande accelerazione delle tendenze che l’accompagnano, dovrete essere più veloci, più audaci e più agili che mai per avere success

Questa voce è stata pubblicata in FinanzCapitalismo. Contrassegna il permalink.

Lascia un commento